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Ser global ficou mais difícil
Com a demanda em queda no exterior, a expectativa é que os investimentos das multinacionais brasileiras lá fora caiam 25% neste ano. Mas elas sabem que a internacionalização é um caminho sem volta.
Historicamente voltadas para o mercado interno, as empresas brasileiras foram pouco a pouco entendendo a importância de exportar e de aumentar sua presença no exterior. Nos últimos anos, vários grupos, de setores diferentes, passaram a atuar com vigor no mercado externo, ora com aquisições, ora com a instalação de fábricas a partir do zero. Num prazo de poucos anos, o Brasil passou a ter suas próprias multinacionais, empresas robustas com atuação e cultura globais. Segundo dados do Banco Central, em 2008 as empresas brasileiras investiram 20 bilhões de dólares em mercados externos, um crescimento de 185% em relação ao ano anterior. Com mercados consumidores efervescentes e fartura de capital, nada parecia deter o ritmo de expansão das múltis verde-amarelas. Mas a quebra do Lehman Brothers, em setembro do ano passado, e o que se veria nos meses seguintes turvaram o cenário.
Diante da queda do PIB mundial e da desaceleração de mercados como o americano, o europeu e o asiático, o processo de internacionalização refluiu e os planos mudaram. A expectativa agora é que os investimentos internacionais das multinacionais brasileiras caiam cerca de 25% neste ano. "Não há milagres. Com os principais mercados em queda, foi preciso rever a estratégia", diz Álvaro Cyrino, professor da Fundação Dom Cabral.
A forma como a crise está afetando as empresas brasileiras varia conforme o setor em que elas atuam - mas nenhuma escapou 100% ilesa. Nos tempos de vacas gordas da economia mundial, poucas companhias brasileiras se aventuraram tanto quanto a Gerdau. Para ganhar terreno no mercado global, o grupo siderúrgico liderado por André Johannpeter realizou cinco grandes aquisições no exterior num prazo de dois anos. A mais significativa delas foi a compra da Chaparral Steel Company, segunda maior produtora americana de estruturas de aço, por 4,2 bilhões de dólares. Reforçado pelas aquisições e com acesso a novos mercados, o grupo crescia a uma média de 20% ao ano. Com a queda na demanda mundial por aço, especialmente na construção civil e na indústria automotiva, tudo mudou. No primeiro trimestre de 2009, o lucro caiu quase 90% em relação ao mesmo período do ano passado, uma redução inédita na história da Gerdau. O clima expansionista deu lugar então à necessidade de estancar a sangria na lucratividade. Na prática, isso significou diminuir a produção das fábricas no exterior, demitir funcionários e negociar acordos com os sindicatos dos 14 países onde a Gerdau está presente. Há cerca de um mês, o grupo fechou a fábrica de laminação de Perth Amboy e suspendeu a produção da usina siderúrgica Sayreville, ambas localizadas em Nova Jersey. A companhia agora negocia com o United Steel Worker, o sindicato americano dos trabalhadores do setor de aço, o fechamento de mais uma usina, localizada em Sand Springs, no estado de Oklahoma.
Não existe, evidentemente, uma cartilha de sobrevivência única, que sirva para todas as empresas brasileiras instaladas ou com interesses no exterior. O que dizer para companhias que atuam em setores tão diferentes, como AmBev, Andrade Gutierrez e Embraer? O que receitar a corporações como a Vale se seu principal cliente, a China, usa de sua posição para endurecer as negociações e reduzir preços? Há o consenso entre especialistas, porém, de que é preciso redobrar a vigilância sobre todos os custos e acompanhar as operações ainda mais de perto. Sem exceção, as multinacionais brasileiras vêm trilhando esse caminho. Desde setembro do ano passado, o acompanhamento das metas de curto prazo da Marcopolo, fabricante de ônibus com presença em 80 países, deixou de ser trimestral e passou a ser semanal. Pelo novo sistema, a empresa pôde constatar mais rapidamente que as vendas caíam em mercados como o russo, o mexicano e o europeu, mas mantinham-se estáveis em países como Índia e Egito. Resultado: a Marcopolo fechou sua fábrica na Rússia e continuou a investir em uma linha de produção na Índia. Lá serão produzidas 20 000 unidades ao ano. Só para atender o governo indiano, que antecipou alguns pedidos para estimular a indústria automotiva, a Marcopolo vai produzir neste ano 8 000 ônibus no país. A empresa também manteve a inauguração de uma fábrica no Egito, prevista para o segundo semestre deste ano. "Reduzir o prazo do acompanhamento de metas foi fundamental para identificarmos os países onde estavam as maiores demandas e direcionarmos nossa produção", diz José Rubens Della Rosa, presidente da Marcopolo.
Uma das características da atual crise econômica é a forma desigual com que atinge os diferentes países. Do mesmo modo, não existem certezas sobre quanto tempo levará até que a retomada de fato recomece e onde ela acontecerá mais rapidamente. Com isso, a decisão mais cruel para as empresas e seus executivos é definir em que medida e em quais regiões fazer os cortes. Países que eram tradicionalmente atrativos para alguns setores deixaram de ser, mas outros apresentam oportunidades de crescimento. Além dos Estados Unidos, epicentro da crise, algumas regiões interromperam a marcha contínua de prosperidade que vinham apresentando há anos. As economias do Japão, da Espanha e da Alemanha, por exemplo, devem apresentar uma retração entre 2% e 3,5% em 2009. A Rússia apresenta um déficit de 150 bilhões de dólares no orçamento em razão da queda na cotação do petróleo. Mas, mesmo nesses lugares, existem setores que se mantiveram relativamente imunes às profundas transformações sofridas pela economia nos últimos meses. Na Europa, espera-se uma retomada do consumo de carne bovina, o que pode beneficiar, por exemplo, grupos como a Brasil Foods, recente fusão entre Sadia e Perdigão, e o JBS-Friboi.
Em meio a um cenário tão imprevisível, algumas empresas brasileiras têm conseguido surfar muito bem na crise (pelo menos até agora). As grandes empreiteiras, por exemplo, mantiveram a maioria de seus contratos. Uma razão fundamental tem contribuído para que suas receitas no exterior fiquem estáveis: os vultosos investimentos em infraestrutura que governos, sobretudo dos países emergentes, têm realizado para proporcionar emprego e conter a retração econômica. Mesmo considerando um crescimento mundial mais modesto nos próximos anos, a Odebrecht estima que seu faturamento externo cresça 15% anualmente até 2014. "Até agora, nenhum de nossos projetos foi cancelado ou adiado devido à crise", diz Paulo Lacerda, vice-presidente de operações da Odebrecht. A empreiteira está especialmente esperançosa porque sua atuação está concentrada em regiões carentes na área de infraestrutura, como América Latina e África. Atualmente, a Odebrecht participa de grandes projetos voltados para transporte, energia, saneamento e abastecimento nesses continentes. Entre os contratos recentes está a construção do novo terminal de contêineres de Callao, no Peru. Mesmo nos Estados Unidos, onde a crise se instalou com maior intensidade, a empresa continua ativa. Está tocando a construção de um dos terminais do aeroporto de Miami. "Infraestrutura é prioridade de todos os governos e terá investimentos por décadas. Poderíamos estar ainda melhor, e acredito que a crise nos tirou alguns novos projetos, mas não podemos reclamar", diz Lacerda.
Apesar de todos os problemas do momento e das mudanças de estratégia, o caminho da internacionalização é irreversível para o conjunto de empresas brasileiras que se aventuraram no exterior. Um estudo inédito realizado pela pesquisadora Betania Tanure com 34 das maiores multinacionais do país mostra que 77% delas pretendem manter ou aumentar a presença internacional nos próximos anos. Nem poderia ser diferente. Hoje, segundo a mesma pesquisa, cerca de 70% das companhias estudadas possuem atividades produtivas no exterior e, para algumas delas, o faturamento internacional é maior que o brasileiro. É o caso do JBS-Friboi. Depois de uma série de aquisições, especialmente nos Estados Unidos, mais de 60% de suas receitas hoje são geradas fora do Brasil. Com a crise, o grupo pretende realizar uma espécie de recuo estratégico. Nos próximos meses, aproveitando-se do espaço deixado pelos concorrentes nacionais, que enfrentam dificuldades financeiras, o JBS-Friboi deve ampliar sua produção no mercado interno. Mas outras aquisições no exterior não estão descartadas. "O setor de alimentos será o primeiro a se recuperar. Quando isso acontecer, teremos mais mercado e estaremos ainda mais fortes", diz Jerry O'Callaghan, diretor de relações com investidores do JBS-Friboi. Com a crise, ser global ficou mais difícil. Mas as empresas brasileiras estão dispostas a topar o desafio.
