Um certificado para o gestor de inovação

Por Hitendra Patel

Nos últimos 30 anos, a importância da inovação como um dos principais vetores de valor das organizações cresceu de modo incontestável entre os CEOs. Mesmo assim, a maior parte das empresas ainda é incapaz de obter resultados financeiramente significativos por meio da inovação. Até aquelas que parecem ter encontrado uma fórmula, como Motorola, Sony e GM, muitas vezes acabam regredindo depois de um certo tempo. Isso levanta algumas perguntas:

Por que a inovação é tão instável e difícil de sustentar no longo prazo?

Como podemos fazer com que a inovação seja sistemática e sustentável?

Ao longo de muitos anos de consultoria, em que construímos capacidade de inovação em empresas de múltiplos setores e países, observamos que as organizações sempre passam pelo mesmo ciclo de "esperança e desespero". Esse ciclo começa quando o líder percebe uma lacuna no crescimento dos lucros da empresa - inaceitável para quem tem foco em resultados. Muitas vezes, o passo seguinte consiste em gastar milhões de dólares para controlar consultorias que identifiquem novas áreas de crescimento e construir uma estrutura capaz de explorá-las. Em pouquíssimo tempo, os consultores usam conceitos de inovação testados para desenvolver uma linguagem comum dentro de grupos pequenos na organização. Essas equipes dominam técnicas para a gestão de ideias e gerenciamento de projetos com o objetivo de botar novos podutos e serviços no mercado. Chega-se, então, ao ponto em que o processo de gestão da inovação gera avanços que começam a preencher aquela lacuna de crescimento.

Com muita frequência, porém, é justamente nesse ponto que as empresas são vitimadas por um processo de "desaprendizado" da gestão de inovação. Embora não haja uma causa única para esse tipo de problema, há vários sintomas que ajudam a diagnosticá-lo:

A estratégia de inovação passa da exploração e descoberta de novas oportunidades para etapas mais disciplinadas de concretização de projetos e lançamento de novos produtos, o que diminui a tolerância da empresa a indivíduos que ainda querem divergir ou "olhar para fora da caixa";

O processo de planejamento estratégico e de orçamento toma conta e exige resultados e cronogramas previsíveis em vez de opções de gestão e planos de contingência para lidar com a incerteza e com a ambiguidade de cenários alternativos;

A organização passa a ser dominada por processos como o seis sigma, que aumentam a consistência das ofertas e diminuem as perdas nos processos de desenvolvimento e manufatura - e reduzem o espaço para a experimentação e para o aprendizado;

Com a recuperação dos lucros obtida a partir da melhoria dos processos, a companhia passa a focar no que funciona hoje. Ao mesmo tempo, cresce a pressão dos acionistas para que se mantenha o caminho adotado, sem desvios do core business.

O resultado de tudo isso é que a gestão da inovação frequentemente passa a ser algo "bom de se ter", e não algo que "é preciso ter". Fatalmente, ela murcha e morre. O total de investimentos feitos para iniciar a inovação é, muitas vezes, desperdiçado com a estagnação das iniciativas. Um desperdício que chega aos milhões de dólares - e é claramente inaceitável.

Então, como as empresas podem criar uma capacidade sustentável de inovação - apta a conduzi-las a um crescimento orgânico proativo e consistente? A resposta consiste em colocar a gestão da inovação como algo onipresente na organização. É necessário exigi-la de todos os gestores, de forma semelhante a programas de treinamento e padronização em contabilidade, marketing, estratégia e operações. Mais que isso, é preciso criar um certificado de gerência de inovação reconhecido globalmente. Uma espécie de selo de inovação, que funcione nos moldes do Chartered Financial Analyst (CFA) para a área de Finanças ou do Project Management Professional (PMP) na área de operações e projetos.

A gestão da inovação está emergindo como uma nova disciplina gerencial. Uma disciplina ampla e revolucionária como foram a tecnologia da informação (entre 1960 e 1980) e a gestão da qualidade (entre 1970 e 1990), que tinham algumas características em comum:

Traziam novas oportunidade para a criação de vantagens competitivas;

Tinham um corpo crescente de conhecimento, experiência e melhores práticas;

Tinham uma profissão emergente com mais competências padronizadas e certificações oficiais;

Traziam uma oportunidade para papéis de liderança executiva.

A Gestão de Inovação reúne as mesmas características. É por isso que afirmamos: chegou a hora de termos padrões e certificações internacionais para a inovação. O Centro para Inovação, Excelência e Liderança (IXL Center), em Cambridge, já iniciou um processo pioneiro na condução desse trabalho por meio de um painel de padrões de gestão da inovação. O painel é composto por líderes de empresas , organizações acadêmicas e governamentais e consultorias em inovação. Seu objetivo é encontrar critérios para regular as três competências-chave que viabilizam a inovação. Isto é: as competências que ajudam a solucionar os seguintes dilemas:

Onde e quando inovar?

Como e com quem inovar?

Como conduzir a inovação de forma disciplinada e planejada?

O programa de certificação criará um grupo maior de indivíduos com habilidades realmente relevantes para a concretização da inovação. Os padrões darão origem a linguagens e formatos comuns para que as empresas inovem em diferentes mercados e setores da economia com métodos confiáveis. E também servirão de estímulo para o surgimento de especialistas capazes de tornar as inovações ainda mais valiosas. Esperamos que organizações industriais e agências de desenvolvimento econômico apoiem essa iniciativa, uma vez que ela pode beneficiar a todos.

*Hitendra Patel é diretor do Center for Innovation, Excellence and Leadership, em Cambridge (EUA), e autor do livro 101 Innovation Breakthroughs

Fonte: Revista Amanhã (14/12/2009)